和很多集团型企业多元化发展不一样，钢铁行业集团通常是一业异地，因此更加容易形成整合效益。然而，我们钢铁集团企业大都是通过行政命令组合而成的，旨在形成规模效应做强做大，因而下属企业的成立往往先于集团企业，也就是通常所说的“先有儿子再有老子”。下属企业原有的IT系统遗留，使得集团企业面临诸多异构系统，因而在IT层面进行整合面临巨大的挑战，因而也难以有效地对下属企业进行管控。
在信息化已经成为企业重要的管理工具的今天，钢铁集团当年所面临的异构系统问题会否牵绊钢铁集团企业由大变强?钢铁集团有必要将下属企业的IT系统推倒重来吗?还是有别的更好的选择?
由大变强的利器
钢铁企业要强化管控，首先要满足迫在眉睫的诸多管控需求。
我国钢铁企业集团多为国有企业，面临不同部门的诸多管控需求，如国资委的《中央企业全面风险管理指引》、《中央企业效能监察暂行办法》，财政部的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，工业和信息化部的《基础电信企业信息安全责任管理办法(试行)》，审计署的《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》，以及国务院的《关于实行党风廉政建设责任制的规定》等。2010年，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，要求国有企业凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作(简称“三重一大”)事项必须由领导班子集体做出决定。
慧点科技公司风险管理与控制事业部副总经理邢昊认为，面对各类监管机构的风险管理与内控要求，包括钢铁行业企业在内的企业缺少具体的方法和体系将这些要求落实到企业管理实处。
满足管控需求也许对钢铁集团来说，并不具有典型性。钢铁行业本身的特点和发展趋势，对钢铁集团提出了更加深层次的管控需求。
在8月18日由北京慧点科技开发有限公司举办的钢铁行业集团管控信息化建设培训交流会上，中信泰富特钢集团企管信息部副部长崔士岳在接受记者采访时指出，强化内部管控是钢铁行业企业未来发展的方向。
崔士岳说这句话的背景，是2009年1月，国务院发布了《钢铁产业调整和振兴规划》，提出要以控制总量、淘汰落后、联合重组、技术改造、优化布局为重点，推动钢铁产业由大变强。
但是从目前的情况来看，并购整合实现了钢铁企业做大的目标，但是要做强却还有待时日。钢铁企业在并购整合后，要制定做大做强的战略，而战略的执行要通过良好的管控体系来支撑，要建立内控体系、组织后管理体系和绩效评价体系，才能形成闭环的良好管控。
慧点科技公司副总裁韩国权认为，当前国内钢铁集团急速扩张，但是管控工作却没有做得很好，这已经成为其发展的障碍。
此外，崔士岳认为，钢铁行业本身的四大特点，也要求我国钢铁企业集团要强化管控。这四大特点包括：大物流——2010年我国的钢铁产量约为7亿吨，而钢铁与其原材料铁矿的比重是55：100.，也就是说，生产7亿吨钢铁需要约12.7亿吨铁矿石，再加上炼钢所需的煤等，物流量非常大;大资金——钢铁行业的采购资金占其总成本的65%~68%;产品配套性强——特别是对特种钢来说，可能需要多个工厂共同为一个订单生产;生产流程长——钢铁生产流程包括烧、炼、轧等，各个流程要连贯，不能分割，需要进行规模生产。
韩国权认为，日益激烈的市场竞争加速了企业精益化生产和管理水平深化与提升，面对多变的市场环境和竞争转变，企业更加注重内控体系的环境建设，从而提升企业风险管控能力。
此外，慧点科技副总裁袁双认为，对同质化严重的钢铁行业企业来说，“他们的业务系统是实打实的，只能从管理要效益”。
记者了解到，作为云南省国资委的试点，昆明钢铁集团管控体系建设总体目标已经不再拘泥于满足管控需求，而是要进一步加强、完善昆明钢铁集团的内部控制，让内部控制促进公司调结构、转方式、上水平、增效益。
其中，在战略层面，为企业战略决策提供有效的支撑和依据，满足利益相关方的价值期望，为企业持续健康发展保驾护航;支持企业实时感知内外部风险变动，及时做出风险应对措施，将风险控制在可承受范围内，促进企业目标的实现。
在操作层面，支持企业组织结构、考核体系、日常监督与企业战略目标的整合;确保企业对内外部法规的遵循;通过支持业务流程和内部控制的有效设计和执行，将风险控制在可接受范围;促进企业的规范化和精细化管理。
此外，韩国权还指出，计算机应用水平的提高和企业信息化的广泛应用使企业的业务管理更加透明、便捷和及时，企业领导对借助信息化提升管理理念落实、战略执行力和监督能力的需求已经日趋强烈。
相关资讯推荐：
